Ketika Lampu Kuning Menuntut Perubahan — Navigasi Kepemimpinan di Pusaran BUMD

 Oleh Olahara Lambertus

Pada Bagian 1, perjalanan ini dimulai ketika saya meninggalkan dunia konsultan dan memasuki sebuah perusahaan daerah yang sedang bergulat dengan persoalannya sendiri. Bagian 2 membawa cerita lebih jauh: persoalan tidak lagi cukup dibaca dengan kesan dan intuisi, tetapi harus dipetakan melalui data, administrasi, kondisi teknis, dan cara organisasi bekerja. Lalu pada Bagian 3, kapal yang nyaris karam mulai menunjukkan tanda-tanda mengapung. Perbaikan belum sempurna, tetapi arah mulai terbaca dan kebocoran kinerja perlahan dapat ditahan.

Namun, kapal yang mulai mengapung belum tentu sudah aman untuk berlayar jauh. Memasuki 2024, perhatian saya justru bergeser ke persoalan yang lebih dalam: struktur organisasi, ketergantungan pada orang tertentu, alur informasi, pengendalian administrasi, serta kebutuhan sumber daya manusia yang sesuai dengan kompetensi. Di titik inilah lampu kuning yang pernah saya catat setahun sebelumnya kembali menyala lebih terang.

Secangkir Kopi di Awal Tahun

Pagi di awal Januari 2024, saya duduk di teras samping rumah dengan secangkir kopi racikan Mishel, putri bungsu saya. Sebelum kopi itu tersaji, kami sempat berdebat kecil soal takaran yang pas, lalu tertawa seperti biasa. Seekor kupu-kupu hitam putih singgah di bunga. Di ujung taman, burung pipit bertengger di pelepah kelapa gading.

Saya menikmati ketenangan itu sambil memikirkan perusahaan. Penutupan buku 2023 memberi alasan untuk berharap: keadaan mulai bergerak ke arah yang lebih baik. Namun, di balik kemajuan tersebut, sejumlah persoalan belum terurai. Data yang terkumpul dalam catatan kerja saya masih perlu diuji dan disandingkan dengan sumber lain. Struktur organisasi pun masih menyimpan titik lemah. Bahkan ruang kerja yang gerah dan kursi direktur yang mulai lapuk terasa lebih mudah dihadapi daripada pertanyaan tentang bagaimana membenahi keduanya.

Lampu Kuning yang Belum Padam

Di kantor, saya melihat satu dua senyum para pegawai yang mulai punya harapan. Saya ingin percaya bahwa harapan itu akan menjadi tenaga untuk berubah. Tetapi setelah sebuah organisasi melewati masa sulit, pertanyaan tentang siapa yang berjasa mudah muncul. Bila dibiarkan, saling klaim bisa mengalihkan perhatian dari pekerjaan yang belum selesai.

Saya membuka kembali catatan harian bertanggal 6 Januari 2023. Saya memberinya judul “Lampu Kuning Struktur Organisasi PDAM Kabupaten Lembata”. Di sana saya mencatat perangkapan jabatan, kepala seksi yang bekerja tanpa staf, dan ketergantungan pada satu orang untuk informasi serta akses penting. Saat itu saya belum memiliki gambaran lengkap tentang akibatnya. Setahun kemudian, lampu kuning itu belum padam.

Menambah pegawai dengan keahlian yang dibutuhkan tampak sebagai salah satu jalan keluar. Akan tetapi, persoalannya bukan semata kekurangan orang. Saya juga harus memahami bagaimana informasi dicatat, siapa yang dapat memeriksanya, dan bagaimana keputusan diambil. Tradisi pengangkatan pegawai yang selama ini dikenal di perusahaan membuat gagasan seleksi berbasis kompetensi berpotensi menimbulkan keberatan. Saya tidak bisa mengabaikan keberatan itu, tetapi juga tidak bisa membiarkan ketergantungan pada satu orang terus menjadi cara kerja perusahaan.

Diplomasi Meja Makan

Suatu hari yang terik, suara gaduh terdengar dari area pelayanan. Seorang pelanggan menyatakan dendanya sudah dibayar dan meminta sambungan air dibuka kembali. Petugas belum dapat memproses permintaan itu karena pembayaran tersebut belum tampak dalam sistem. Di tengah kebingungan, para pegawai saling merujuk satu sama lain. Saya tidak dapat menyimpulkan penyebabnya dari satu kejadian itu. Namun, peristiwa tersebut menunjukkan betapa pentingnya menelusuri alur informasi dari loket hingga pencatatan keuangan.

Saya bisa saja memanggil semua pihak ke ruang rapat. Akan tetapi, pada tahap awal, pertanyaan tentang kekeliruan administrasi di forum besar mudah membuat orang bertahan pada posisinya masing-masing. Saya memilih memulai percakapan dengan orang yang paling memahami alur administrasi dan keuangan. Di meja makan, tanpa suasana pemeriksaan, saya mendengar penjelasannya dan menyusun pertanyaan lanjutan.

Pendekatan personal itu membantu saya mengenali dokumen dan proses yang perlu diperiksa. Percakapan bukan pengganti bukti; setiap informasi tetap harus dicocokkan dengan catatan perusahaan. Saya juga sadar kedekatan semacam itu dapat ditafsirkan bermacam-macam, terlebih bila informasi yang terbuka kelak menyangkut pekerjaan beberapa orang. Namun, tanpa membuka ruang bicara, saya akan terus berhadapan dengan angka yang tidak saya pahami asalnya.

Saya teringat jawaban saya kepada tim penguji saat seleksi direksi: “Saya penasaran, Pak, mengapa perusahaan ini terus merugi.” Rasa penasaran itu kini menuntut pekerjaan yang lebih sulit daripada sekadar membaca laporan: memastikan apa yang sebenarnya terjadi di balik angka.

Dari Percakapan ke Pemeriksaan

Informasi awal dari percakapan tersebut mendorong saya meminta akses yang memadai ke sistem keuangan perusahaan. Permintaan itu menimbulkan ketegangan. Saya memahami bahwa perubahan akses dan pemeriksaan data dapat membuat orang merasa pekerjaan serta posisinya dipertanyakan. Di tengah suasana tersebut, beberapa pegawai senior membantu saya tetap berpegang pada tujuan pembenahan.

Setiap kali ragu, saya teringat pelanggan yang mengantre di loket: termasuk para ibu yang datang langsung karena pembayaran digital bukan pilihan yang mudah bagi mereka. Uang yang mereka bayarkan harus tercatat dengan benar dan dapat dipertanggungjawabkan. Itulah alasan saya terus mengikuti jejak transaksi dan meminta penjelasan ketika ada catatan yang belum cocok.

Data yang terkumpul saya sampaikan kepada akuntan publik yang memeriksa laporan keuangan tahunan. Pemeriksaan tersebut menguatkan sebagian temuan awal dan memberi dasar untuk menindaklanjuti persoalan melalui mekanisme administrasi perusahaan. Dalam proses itu, saya harus membedakan dugaan, hasil pemeriksaan, dan tanggung jawab masing-masing pihak. Pembenahan belum selesai hanya karena suatu temuan telah tercatat.

Bagi saya, pemeriksaan keuangan juga membuka pertanyaan yang lebih luas: bagaimana membangun organisasi yang tetap bekerja baik tanpa bergantung pada ingatan dan kendali satu orang?

Keputusan Membuka Seleksi

Saya kembali pada catatan “Lampu Kuning” dan misi perusahaan untuk meningkatkan profesionalisme pengelolaan melalui evaluasi berkala terhadap sumber daya yang ada. Saat seleksi direksi, seorang psikolog pernah mengingatkan bahwa kecenderungan saya menginginkan segala sesuatu berjalan sempurna akan berhadapan dengan budaya kerja BUMD yang tidak berubah secepat perusahaan swasta. Pesan itu terasa semakin nyata.

Di perusahaan, pegawai kontrak telah lama mengenal harapan untuk diangkat menjadi pegawai tetap setelah menunggu giliran. Saya mengerti mengapa perubahan cara pengangkatan dapat menimbulkan kecemasan. Namun, kebutuhan perusahaan harus dijelaskan melalui jabatan dan kompetensi yang diperlukan, lalu dinilai dengan cara yang dapat dipertanggungjawabkan kepada semua calon.

Saya memutuskan menggelar seleksi umum terbuka. Sepanjang pengetahuan saya, cara ini belum pernah ditempuh perusahaan. Persiapan dimulai dengan membentuk panitia seleksi dan melibatkan lembaga eksternal yang independen dari luar unsur perusahaan. Keputusan itu segera mengundang pertanyaan dan keberatan, baik di antara pegawai kontrak maupun di tingkat manajemen. Saya harus mendengarkan keberatan tersebut sambil menjaga agar proses seleksi tetap berjalan menurut tujuan dan aturan yang ditetapkan.

Di anjungan kapal yang mulai bergerak keluar dari masa sulit, saya akhirnya memahami: kemudi tidak cukup dipegang erat. Arah pelayaran juga harus terbaca oleh seluruh awak. Seleksi terbuka adalah salah satu cara untuk membuat arah itu lebih jelas. Bagaimana hasilnya, dan apa yang berubah sesudahnya, menjadi ujian berikutnya bagi kami semua.

Menuju Bagian 5

Keputusan membuka seleksi ternyata bukan sekadar urusan menambah pegawai. Ia menjadi pintu masuk bagi gelombang baru yang jauh lebih keras. Protes mulai muncul, narasi tentang “degradasi direksi” bergulir di media, dan persoalan internal perlahan bergerak ke ruang politik. Apa yang semula merupakan keputusan manajerial kemudian ikut diperdebatkan di luar kantor, hingga DPRD membentuk panitia khusus. Pada bagian berikutnya, saya akan menceritakan bagaimana proses perekrutan pegawai berubah menjadi ujian kepemimpinan yang tidak lagi hanya berlangsung di dalam perusahaan, tetapi juga di ruang publik dan politik.

Bersambung ke Bagian 5.